Daniel Herrero, "un nacionalista que defiende la industria"

(Por Gabriel Rossini) - Daniel Herrero, ex CEO de la compañía japonesa y actual presidente de la división Plan de Ahorro de la misma, se define como un "nacionalista que defiende la industria" y en el libro donde cuenta su paso por Toyota, -después de hacer un hilo con la historia del automóvil que empezaron siendo commodities de acero, después de cables, posteriormente de computadoras y hoy son una plataforma tecnológica- asegura que "el nuevo paradigma de la movilidad producirá un cambio tan espectacular en la industria como el que provocó el paso de los carros tirados por caballos a los primeros automóviles".

-Usted habla mucho en su libro sobre el método Toyota. ¿De qué se trata y cómo funciona en Argentina?

-El método Toyota se basa en dos grandes principios: el Kaizen o mejora continua y el respeto por las personas. Lo que hicimos fue usar esa metodología y aprovechar el afecto que los japoneses tienen por Argentina y su pensamiento de largo plazo para hacer un proyecto que fuese sustentable y que resistiera uno de los grandes problemas de Argentina que era la falta endémica de dólares. Nosotros lo solucionamos haciendo un proyecto global y que tenía una escala de más de 100 mil unidades porque eso nos permitía exportar y lograr esa balanza positiva de dólares que nos dejara hacer sin tener inconvenientes.

-Usted habla de la relación entre dos mundos: la excelencia y el orden japonés y la capacidad de adaptación del argentino. ¿Costó mucho ensamblar esas dos idiosincrasias?

-Cuesta mucho porque son distintas, ni buenas ni malas. Desde el pensamiento de largo plazo que tiene un japonés a tener que tomar decisiones día a día en los contextos de crisis del argentino. Aprendí, por ejemplo, que el japonés necesita saber todo de manera anticipada, no le gustan las sorpresas, entonces uno tenía que excederse en comunicaciones para que entendiera qué era lo que podía pasar mañana a la mañana en la Argentina. Y al anticiparse a todo eso, también descubrimos que éramos capaces de buscar soluciones mejores y de manera anticipada.

Daniel Herrero describe en su libro su experiencia de vida en la consolidación y crecimiento de Toyota Argentina.

-En épocas de crisis y turbulencias económicas como las que estamos viviendo, debe ser difícil explicarle a un japonés que acá nadie sabe qué puede pasar mañana...

-Ese era uno de los grandes temas. Había que decirles: "puede pasar esto y si pasa esto vamos a tener que hacer tal cosa, pero si no pasa esto vamos a hacer esta otra cosa". Uno tenía que anticiparse y tener prevista cuál era la resolución a las situaciones que se presentaran. Y de esa manera el japonés entendía; no era lo que estaba acostumbrado a vivir, pero era parte de adaptarse a esta Argentina. Y de hecho funcionó porque fueron entendiendo, cada vez fueron dejándole más el poder a los argentinos que estaban acostumbrados a manejar esas situaciones y ellos se concentraron más en lo que era la estrategia de largo plazo, donde son especialistas.

-Toyota empezó a producir en 1997 en Argentina, iba a ser una ensambladora y se terminó convirtiendo en una de las plantas más importantes de la compañía en el exterior. Hoy trabajan 8.000 personas y fabrican 180.000 camionetas por año, una cada 89 segundos. ¿Cómo fue todo ese proceso?

-La idea original era una fábrica en Argentina y otra en Venezuela que iba a fabricar para todo el norte de Latinoamérica y el Caribe. Nosotros decidimos en el 2010 arrancar un proceso de cambio cultural de nuestra compañía para desafiar y competir contra Tailandia que en ese momento era la planta que abastecía a toda Latinoamérica. Para hacer eso tuvimos que mejorar nuestros costos, nuestra calidad y los procesos de producción. Nos salió bien y terminamos siendo más competitivos que Tailandia. Eso permitió que llegara a la Argentina lo que fue la inversión más grande de Toyota en ese año fuera de Japón, de 1.100 millones de dólares.

-Usted se refiere en el libro a los trabajadores de la empresa como socios del proyecto y dice que sin ellos hubiese sido muy difícil conseguir lo que consiguió. De hecho, el libro es prologado con palabras muy elogiosas por el secretario general de Smata, Ricardo Pignanelli. ¿Cuán importante fue el sindicato en este crecimiento de Toyota?

-Fue fundamental tenerlos de socios. En la primera charla con Pignanelli le dije que teníamos dos caminos: hacer una distribuidora de productos importados de 500 personas, o una fábrica de autos en serio y en ese momento soñábamos con tener 4.500 personas. El gran tema fue generar una relación de confianza mutua y entender que en el fondo los dos buscábamos lo mismo: crecer de manera sustentable. El gran tema fue lo contracultural de permitirle al sindicato ser parte del proyecto y darle el lugar en la discusión acerca de qué se puede hacer o qué se debe hacer adentro de la compañía. Al principio fue hasta resistido por algunos mandos medios de nuestra empresa, pero después de ver cómo resultó, creo que es un ejemplo muy valioso para lo que le falta a la Argentina que es diálogo, la empatía de entender al otro y buscar en conjunto, o como digo yo, ceder para crecer, para lograr entre los dos un estadio mejor en donde las partes ganen.

-Construyó una planta modelo en el país, dio aumentos de sueldos, regaló autos, pero dice que nada le ha producido tantas satisfacciones como dar trabajo. ¿Por qué?

-Porque cuando le das trabajo a alguien, le cambias la dignidad. No hay nada más importante que eso para el ser humano. Las cosas que hicimos fueron todas espectaculares, pero siempre el objetivo principal o el aplauso más fuerte o el reconocimiento más grande era cuando hablábamos de más trabajadores.

-Además de ser CEO de Toyota y de tener que explicarles a los japoneses las imprevisibilidades de la economía argentina, también debió hacer de gestor político respecto de las relaciones con los funcionarios de turno, lo que es muy argentino por otra parte.

-Para uno ser exitoso tiene que entender que la empresa tiene que crecer de manera equilibrada con la comunidad en donde interactúa. Uno es un ciudadano corporativo y tiene que entender también que el gobierno tiene sus necesidades, que necesita que las empresas contribuyan. Entonces volvemos al principio: al diálogo y a no tener barreras de discusión más allá de colores políticos o de lo que sea. Es un poco lo que yo quería con el prólogo de Pignanelli: nadie espera que un sindicalista escriba sobre alguien que maneja una empresa, pero era la manera de decir que se puede crecer con diálogo y confianza mutua.

-Toyota es contemporánea de General Motors. ¿Cuáles fueron las diferencias en el desempeño de ambas plantas? ¿Hay algo de japoneses, ambiciones, culturas distintas, objetivos distintos?

-Creo que Japón tiene un afecto muy especial por la Argentina y quizás el grupo humano de Toyota supo capitalizarlo y sacarle el jugo al máximo. También es el momento y el producto que uno tiene para defenderse, quizás haber desarrollado una pick-up fue mejor que un auto de pasajeros. Creo que desde el lado nuestro fue un ejemplo muy exitoso y hasta diría que influyó en la industria automotriz argentina.

-Reivindica para la empresa haber sido pionera en la fabricación de camionetas. De hecho, hoy en Argentina se fabrican 5 de cada 8 pick-ups en América Latina.

-Sí, porque al fabricar algo en escala, especializándose, uno puede lograr competitividad con proveedores locales, y hace que la Argentina se convierta en un hub de pick-ups. Si alguien quisiese venir a fabricar pick-ups a Latinoamérica, difícilmente vaya a otro lugar que no sea la Argentina.

-En el libro escribe que en los próximos años la industria automotriz va a tener más cambios que en los últimos 100. ¿Cuáles son esos cambios?

-Creo que hoy, por primera vez en la historia, gobiernos, empresas y la academia andan detrás de la movilidad sustentable. Y veo que ese vehículo conectado, electrificado, autónomo y compartido está cada vez más cerca porque en la medida en que la curva de costo de las tecnologías baja, el kw de la batería de litio hace 10 años valía 500 dólares y hoy vale menos de 50. Vemos el ejemplo de la IA que hace 10 años era solo para las grandes universidades y hoy está al alcance de cualquiera. En la medida en que esos costos bajan, el nivel de adopción sube. Un auto eléctrico tiene 20 piezas móviles y un auto convencional 2.000, entonces hay fabricantes de autos eléctricos que dicen que sus autos van a durar 400, 500.000 kilómetros. Personalmente uno no usa un auto 500 mil kilómetros, pero en un auto de alquiler va a cambiar el mercado drásticamente. En Europa ya se ven empresas que alquilan solamente autos eléctricos porque duran más kilómetros y son más baratos en el uso constante. El auto que antes era propiedad de una persona quizás va a tener mayor uso, pero compartido.

- En Argentina viene con retraso, porque acá hay problemas de distancia y de infraestructura para cargar las baterías.

-Totalmente. Uno tiene que analizar la matriz térmica y la infraestructura del país. Hagamos un análisis simple de Latinoamérica. Por ejemplo, Costa Rica tiene distancias cortas y energía 100% renovable, por lo tanto, es muy probable que emigre a un auto eléctrico en el corto plazo. En Brasil el 90% de sus autos viven del etanol, que deriva de la industria de la caña de azúcar donde trabaja más de un millón de personas y es muy difícil que se cambie a un auto eléctrico, entonces un auto híbrido puede ser la transición adecuada. Y en Argentina no tenemos infraestructura todavía y nuestra matriz primordialmente es térmica, por lo que probablemente tengamos una transición más lenta y probablemente veamos en las ciudades más urbanizadas, como puede ser Buenos Aires, mayor cantidad de autos eléctricos, híbridos o de gas natural que recorran las distancias largas o, por ejemplo, el transporte.

-Usted escribe que en el mundo que viene no solo vamos a fabricar autos, sino que vamos a tener que ofrecer servicios de movilidad, como un traje a medida. ¿Cuál es la diferencia?

-Cuando uno fabrica autos, se los vende a alguien. El dar un servicio de movilidad significa, por ejemplo, tener un contrato. Por ejemplo, una persona quiere todos los días un autito chico eléctrico para ir a su trabajo en la ciudad, pero el sábado quiere una camioneta para ir a su casa de fin de semana o a la playa, y una vez al año quiere un miniván para ir con sus amigos a pasear o a pescar. El concepto es que uno tiene que darle la movilidad que el cliente demanda. Hay empresas que hoy ya se quieren sacar el problema del auto de encima y para ello otra fabricante de autos le provee a través de una empresa los servicios de movilidad a sus empleados, ya sea desde una pick up para trabajar en un pozo de petróleo, como el auto de pasajeros que lleva a un empleado a su casa. Ya no es vender el auto, sino venderle el servicio de movilidad, administrarlo, mantenerlo y sacarle el problema al cliente.

- ¿Qué le queda de su paso por Toyota? Es una experiencia extraordinaria que muy poca gente puede vivir.

-Se lo digo a todo el mundo y principalmente a los chicos que dicen que se quieren ir del país: Argentina tiene potencial, el tema es que nos tenemos que quedar todos a trabajar para cambiarla. En Toyota en Zárate no hubo ningún extraterrestre, éramos un grupo de argentinos que trabajamos con mucha pasión para lograr el proyecto. Aunque tuve ofrecimientos nunca quise irme a otro país para trabajar porque entiendo que los que tuvimos la posibilidad de poder estudiar y desarrollarnos aquí, tenemos la obligación de devolver un poquito de eso y trabajar para que de una vez por todas nuestro país crezca de manera sustentable y en el tiempo.

-Usted se definió como un nacionalista que defiende la industria y apuesta por la Argentina, dos ideas que hoy están fuera de época.

- ¿Sabes cuántas veces me dijeron que estaba loco cuando cargué este proyecto? Y mirá dónde fuimos. Creo que todos podemos hacerlo. Tengo la certeza de que si uno tiene un sueño es obligatorio que todos los tengamos y a la mañana siguiente nos levantemos temprano para cumplirlo porque lo podemos lograr. El ejemplo de Toyota tiene cosas contraculturales como la relación con el sindicato, pero se logró con diálogo. No tiene otra cosa más. Funcionó en Toyota y funcionó en otras terminales. Yo soy de los convencidos de que para adelante tenemos una oportunidad extraordinaria. La geopolítica del mundo nos brinda una oportunidad tremenda. Si la guerra con Rusia termina mañana ¿vos creés que Alemania va a hacer un gasoducto con Rusia o va a buscar una fuente alternativa de energía en Latinoamérica?

-Lo segundo.

-Y entonces, ¿por qué no vamos a aprovechar esa oportunidad que se nos viene?